Confiance et hégémonie – deuxième partie

Confiance et hégémonie – deuxième partie

Dans le billet précédent, il a été dit que le processus qui permet de convaincre autrui d’adhérer à un vaste projet de transformation sociale doit donc franchir les obstacles de trois niveaux: (1) l’adhésion aux valeurs fondamentales du projet (2) l’adhésion à la croyance que le projet est possible (3) l’acceptation de la validité de l’interprétation sociale et historique sur laquelle notre argumentation repose.

Déjà, certaines pratiques militantes permettent de répondre à ces obstacles – nous pouvons apprendre de ces pratiques pour en généraliser certaines conclusions.

Syndicalisme et liens de confiance

Dans le milieu syndical, par exemple, les meilleures pratiques de mobilisation (voir McAleyvey ou Labor Notes ou ce blogue des IWW) impliquent d’engager des conversations d’un à un, et de laisser d’abord le ou la membre exprimer ses préoccupations. L’on part ensuite de ces préoccupations pour poser des questions qui visent à faire réfléchir la personne sur les meilleurs moyens de régler ces problèmes. Au besoin, on guide ce questionnement en apportant quelques éléments, mais l’idée générale est d’en arriver à l’importance de l’action collective syndicale via un argumentaire qui soit aussi endogène que possible à la pensée de notre interlocuteur. Ce genre de technique vise à outrepasser les potentielles divergences des obstacles 1 et 3 en arrivant à la conclusion voulue via un chemin qui respecte les valeurs et les croyances de la personne. Il est possible d’agir ainsi pour convaincre autrui de s’engager dans des actions bien précises – par exemple, adhérer au syndicat ou encore participer à une grève -, mais on ne transforme pas radicalement la façon de pensée de notre interlocuteur sur le long terme. Il est à noter que cette technique ne peut pas être faite par un tract, un journal, un article web. Elle requiert un dialogue, un processus d’écoute et d’engagement actif.

Une autre technique syndicale vise à identifier les « leaders organiques » sur un milieu de travail. Ces leaders sont définis comme des personnes à qui leurs collègues font confiance, des gens de référence sur le milieu. Lorsqu’une question importante surgit, c’est souvent auprès de ces gens que les travailleuses et travailleurs vont se renseigner. Il est donc courant que, lors d’une mobilisation syndicale, plusieurs personnes soient indécises et forgent leur opinion à partir de la position de ces leaders organiques. La réussite de la mobilisation syndicale passe alors par la persuasion et l’implication de ces derniers.

Ici, on constate encore une fois non seulement l’importance du lien de confiance, mais également la transmutabilité de cette confiance. En d’autres mots, la raison initiale de l’établissement du lien de confiance ne limite pas nécessairement le type de propositions qui peuvent être convoyées via ce lien. Ainsi, un lien de confiance initialement établi sur la base de l’expertise professionnelle peut être mobilisé pour convaincre autrui d’une proposition politique. De la même manière, un délégué syndical qui accompagne un-e membre dans le cadre d’un conflit de travail gagnera la confiance du membre pour l’engager dans une action politique d’un autre ordre par la suite.  On peut ensuite utiliser ce lien de confiance pour convaincre autrui de certaines interprétations sociales et historiques (par exemple, une critique du pouvoir et des intérêts antagonistes du patron) ainsi que pour faire engager autrui dans une action collective. Notons que la méfiance est tout aussi transmutable que la confiance. Un conflit interpersonnel sur un sujet apolitique peut tout autant miner la capacité de convaincre autrui d’une question politique.

On peut aussi retenir de cette technique l’importance, pour les militant-e-s, d’établir des liens de confiances avec leur milieu sur d’autres bases que celles de leur projet politique – que ce soit par l’expertise professionnelle, la résolution de conflits interpersonnels, la maitrise des outils syndicaux pour aider ses collègues ou encore la participation à des activités festives en dehors du travail.

Un des problèmes des groupuscules révolutionnaires est leur tendance à consolider les affinités internes au groupe, mais à se couper progressivement du monde extérieur en limitant la création de liens qui ne sont pas fondés sur les affinités politiques. Et trop souvent, les militant-e-s jugent leurs collègues parce que ceux-ci ne sont pas déjà en accord avec leurs positions politiques. Et lorsqu’ils et elles interviennent politiquement, elles le font en tenant pour acquis que la simple exposition en assemblée d’une position vertueuse permettra de convaincre les autres. Ce qui en résulte le plus souvent est plutôt l’isolement graduel de la personne militante, perçue comme une personne moralisatrice qui juge ses collègues du haut de sa supériorité morale autoproclamée. Le lien de confiance n’a jamais le temps de s’établir et les chances de construire une hégémonie locale sympathique aux idées de la gauche radicale s’évaporent.

Impact transformateur de la confrontation et de la démocratie

Le syndicalisme nous apprend un troisième phénomène important: la pratique de la démocratie syndicale et de la confrontation avec l’employeur ont un aspect transformatif sur les croyances et les valeurs. Si les techniques qui visent à convaincre un membre de prendre part à l’action syndicale ne permettent pas nécessairement de faire une transformation de fond, l’action elle-même est susceptible de le faire.

La grève et les moyens de pression sont des pratiques qui permettent de renforcer les liens entre les travailleurs et les opposer, en tant que groupe, à l’employeur ou à l’État. Dans la mesure où cette action collective est articulée en des termes qui sont solidaires des autres métiers, la répétition de ce genre d’action permet de diffuser, par la pratique, une « conscience de classe ». Peu importe les raisons initiales qui ont poussé les membres à appuyer ces actions, le partage d’une expérience collective durant laquelle l’ennemi – l’employeur – se montrera arrogant et irrespectueux alors que les travailleurs et travailleuses s’emploieront à se soutenir mutuellement permet de transformer la manière de pensée des gens sur la base de termes favorables au projet de la gauche radicale. Ce qui survient, c’est une identification graduelle à la communauté de travailleurs et de travailleuses en action. Cela reconfigure le champ de force psychoaffectif qui affecte les participant-e-s et permet une transformation graduelle à la fois de leurs valeurs et de leur interprétation historique et sociale.

La démocratie syndicale, lorsqu’elle est vivante au local, offre un espace unique de débat et de prise de décision collective. Alors que dans le reste de la société contemporaine, chacun-e est rarement sollicité pour prendre des décisions en commun, la démocratie syndicale demande aux membres de trouver, par eux-mêmes, des solutions et de se prononcer sur celles-ci. Évidemment, l’assemblée syndicale doit avoir un réel pouvoir pour qu’un tel effet se fasse sentir. L’information doit être adéquatement communiqué à tou-te-s à l’avance, il doit y exister une culture d’implication où les membres sentent qu’ils peuvent apporter des initiatives de leur propre chef et l’exécutif ne doit pas chercher à simplement faire approuver ses décisions. Dans la mesure où l’on parvient à créer ce genre de climat, on parvient à faire réfléchir un grand nombre de personnes en termes d’action collective plutôt qu’en termes individuels.

La création de lieux démocratiques ayant un réel pouvoir – notamment dans leur capacité d’engendrer une action collective – a donc un effet transformateur sur la manière de penser la résolution des problèmes vécus au quotidien. Ces lieux sont aussi importants dans le processus d’apprentissage collectif, dans la formation des militant-e-s et comme instance décentralisée de contre-pouvoir. Un billet ultérieur sera consacré à cela (lien à venir).

Hégémonie locale par immersion

Ce survol des techniques syndicales représente, ce que j’appellerais, une stratégie de construction d’une hégémonie locale par immersion dans un milieu. C’est un travail sur le long terme, qui requiert la cartographie des réseaux d’influence sur le lieu de travail, l’établissement de liens de confiance, la découverte des motivations de chacun, la mise en pratique d’action collective et la mise en place d’un espace démocratique.

Nous n’avons toujours pas couvert l’utilisation de symboles et le type de langage à utiliser sur des moyens papiers/web. C’est que cette technique syndicale ne repose que superficiellement sur l’écrit. Le journal peut convoyer de l’information pour maintenir en vie la démocratie interne, mais ce n’est pas un instrument essentiel pour convaincre. C’est avant tout le contact humain, les réseaux de confiances, les discussions qui permettent l’action syndicale.

Si j’utilise le syndicalisme comme exemple, ce modèle n’y est pas unique. N’importe quel milieu pourrait être organisé sur la base de ces principes (avec des variantes propres aux contraintes de l’endroit). Un bloc appartement, un quartier, une université, une congrégation religieuse, voir un club de supporteurs sportifs peuvent constituer des milieux où ce type d’organisation est possible. Le modèle n’est toutefois efficace que si une masse critique de gens dans ce milieu vivent des problèmes similaires et si le milieu est une base cohérente pour mener une action collective qui règlera au moins partiellement le problème. Le mouvement des droits civils aux États-Unis, par exemple, fut bâti entre autres grâce à ce mode d’organisation à partir des églises afro-américaines. L’église était un lieu d’appartenance où se tissaient des liens de confiance entre Afro-Américain-e-s, où ceux-ci se regroupaient déjà, et où des leaders organiques  avaient une influence sur la vision du monde de ses participants.

Le milieu de travail n’est d’ailleurs pas nécessairement le plus adapté à cette stratégie. Il fonctionne bien dans la mesure où il existe un sentiment de communauté sur le lieu de travail. Or, la sous-traitance, la précarité, le télétravail, les horaires irréguliers, la mise en compétition des travailleurs sont autant de facteurs qui peuvent empêcher l’émergence d’un tel sentiment d’appartenance. La mise sur pied d’un syndicat peut renverser cette tendance, mais déjà, il est plus difficile de créer ledit syndicat dans ces conditions. 

Dans la plupart de ces cas, cette stratégie est avant tout utilisée dans le cadre de luttes qui visent certaines réformes à court terme. Convaincre autrui d’une révolution sociale représente un défi supplémentaire. Ce n’est pas la simple accumulation les mouvements sociaux qui permettra de franchir ce défi, mais la multiplication des espaces démocratiques et des moments de confrontations est essentielle dans la constitution d’une conscience de classe et d’une mise en confiance dans l’action collective. L’immersion de la gauche radicale dans ces milieux est ensuite primordiale pour établir, le plus tôt possible, les liens de confiances qui permettent d’orienter cette action pour qu’elle reste non-corporative et y diffuser une critique structurelle du système. C’est sur ces bases que peut émerger un mouvement anticapitaliste de masse.

L’une des limites de cette stratégie, c’est qu’elle implique d’être présent dans un milieu. Et c’est là que la gauche radicale peine à s’étendre: il faut admettre que la gauche radicale, de par son mode de reproduction et l’inertie de sa composition sociale, est avant tout présente dans des milieux intellectuels et petits-bourgeois. Le lieu où elle est la plus ‘immergée’ est le cégep et l’université. Comme de fait, il s’agit également des deux endroits où elle est la plus influente.

Si nous savons comment agir dans un milieu où nous sommes implantés, la possibilité de construire une hégémonie globale repose sur notre capacité à nous implanter dans de nouveaux milieux. C’est ce que vise la vieille stratégie du ‘salting’ (ou implantation en usine – voir l’excellente perspective historique d’Erik Forman dans Jacobin). Il ne s’agit bien évidemment pas de la seule méthode. Une foule de milieux dont la base d’unité n’est pas le lieu de travail peuvent également être ciblés – il faudrait faire toutefois passer en revue de manière plus exhaustive les limites et les possibilités qu’offrent ces autres milieux.

L’autre limite de cette stratégie au niveau syndical, c’est que le syndicalisme contemporain n’est ni démocratique, ni confrontationnel, et qu’il tend à mener ses luttes dans une perspective corporatiste qui mine la possibilité d’une solidarité de classe. Le partenariat syndical, la bureaucratisation des centrales et le modèle de mobilisation top-down pratiqué par celles-ci sont responsables de cette situation. Le travail de la gauche radical en milieu de travail est double: il faut à la fois combattre l’employeur et transformer les pratiques syndicales – souvent en dépit de l’inertie de la bureaucratie syndicale. Dans les deux cas, cependant, le travail repose sur des stratégies similaires. (J’y reviendrai dans un billet ultérieur.)

Hégémonie globale et stratégies médias

Dans le prochain billet, j’analyserai les forces et les limites des stratégies qui cherchent à construire une hégémonie à plus grande échelle sans passer par l’immersion et la construction de liens de confiance directs. Je parle ici des stratégies liées aux médias et utilisées dans le cadre de partis électoraux.

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2 Commentaires sur "Confiance et hégémonie – deuxième partie"

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MON BEAU PROGRAMME SOCIAL EST AVANT TOUT POLITIQUE Personne n’est parfait, mais ensemble nous le sommes. Ce texte tourne autour de la démocratie directe – ce qui, à mon avis, se rapproche le plus de la perfection. Impossible de se faire manipuler! Impossible de détourner le bien commun au profit de quelques-uns. La notion de confiance en un «chef de file» est capitale et rejoint en cela la propension à confier notre destinée dans les mains charismatiques d’un chef et d’un parti politique. Y ajouter une discussion sur la démocratie directe serait souhaitable pour contrer les dérives d’un chef de… Lire plus »

[…] Il ne s’agit pas que d’un simple travail de communication publique (je vais finir par écrire la 3e partie de Confiance et Hégémonie qui porte sur cette question): l’intervention via des médias de masse que nous ne contrôlons pas a un impact tout au plus superficiel. La bataille « idéologique », elle se fait avant tout dans les communautés concrètes, via les liens de confiance directs que nous tissons: sur nos lieux de travail, sur nos lieux d’études, dans nos familles, avec notre voisinage, etc. (voir Confiance et hégémonie, 2e partie). […]

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